A sanfona abri e chega, a música continua tocando. O que vem primeiro: a sustentabilidade ou o lucro e a produtividade?
Sempre a sustentabilidade . Tem empresa que só tem lucro. E tem empresa que não tem lucro , mas é procura ser sustentável. A proposta do meu trabalho é ter sustentabilidade, lucro e produtividade .
Essa combinação traz equilíbrio para as pessoas gera empregos e transformam vidas, estar bem com quem é e o que faz.
Então, ela tem uma tranquilidade maior para conquistar resultados melhores – seja no seu negócio, seja na sua vida de seus empregados , fornecedores e clientes.
Por isso, fazemos uma campanha muito grande para que os colaboradores consigam encontrar um propósito para seu trabalho e suas vidas. Quando isso acontece, tentamos convergir o propósito da empresa com o da pessoa.
Normalmente, a missão, a visão e os valores da companhia estão escritos na parede, e alguém diz: “Cumpra”.
Não há, em geral, intenção de convergência com os objetivos pessoais de cada um.
Por esse caminho, pode ser que dê certo e pode ser que não. Quando se tem a unidade entre a missão, a visão e os valores de cada profissional e os da companhia, as pessoas trabalham de forma mais sólida em direção ao que sonham, se dedicam com mais profundidade.
E a empresa se beneficia, claro, porque o profissional não estará ali só de corpo presente.
Pode dar um exemplo prático dessa convergência entre os propósitos de alguém e o da empresa?
Há muitos exemplos. Um deles é o de uma pessoa que estudou em uma ótima faculdade de engenharia, mas tinha o sonho de trabalhar na área de Relações institucionais.
Em uma empresa convencional, ela não deveria falar sobre isso abertamente. Porque, se o fizesse, seria vista como alguém insatisfeita com o trabalho e, portanto, como forte candidata a sair da companhia.
Quando existe um diálogo franco, aberto, transparente.
Todos sabem que o profissional tem esse desejo e demonstra esta habilidade Incentivar que ele siga este caminho e conte, como documente essa vontade em um plano de desenvolvimento.
Assim, ele tem a possibilidade de se preparar para aquilo. Pode se candidatar para uma vaga que abrir, com o gestor dele sabendo disso. E a certeza de que não será prejudicado por essa clareza de objetivo.
A empresa oferece algum suporte, como treinamento, para as pessoas se prepararem para mudar de área ou fazer uma transição de carreira dentro da companhia a oportunidade de ela trabalhar naquilo que deseja torna realidade .
Mas o modelo de desenvolvimento, cada um cria o seu conforme seu desenvolvimento profissional e plano de carreira.
Ele é bancado pela própria pessoa.
A capacitação será um esforço dela. Isso faz com que, quando chegar onde almeja, ela trabalhe com tanta confiança e efetividade que a empresa se beneficie também dos resultados.
Esse modelo faz mais sentido que não precisa fazer treinamento específico para todo mundo para funções que mal sabemos se são necessárias aos processos organizacional .
Essa atitude exige um comportamento empreendedor das pessoas.
Mas nem todo profissional tem esse perfil.
Como lidar com os diferentes tipos de pessoas?
Ninguém precisa ser guiado se não quiser.
Há, de fato, aquelas que querem continuar no modelo tradicional, sem ouvir o que a sanfona toca e pessoas que não querem construir uma carreira astronômica ou que querem ser o mesmo analista pleno a vida inteira.
Nosso único pedido é que todos sejam honestos com seus propósitos.
Se está bom para alguém ficar onde está, pode continuar, sem problemas mas aí vem as mudanças como as de hoje ficam perplexo lamentando a sorte .
Mas nossa experiência mostra que mais de 90% das pessoas adoram ser protagonistas da própria vida ou da sociedade.
Ao terem a oportunidade, muitas percebem que isso é legal.
E mesmo esses 10% que se satisfazem com a forma como vivem, sempre têm vontade de algo mais.
Ainda não conheci pessoas que não têm nenhum sonho, quando questionadas sobre isso em um diálogo franco.
Fala-se muito sobre felicidade no trabalho.
A expectativa de ser feliz se tornou mais uma exigência, até uma pressão, do mundo corporativo.
É fácil fazer essa interpretação porque quase tudo o que foi feito na área da administração moderna teve segundas intenções.
Ja dizia Professor Falconi o mentor e guru do responsável por esta Sanfona abrir e fechar .
Por exemplo, muita gente fala de sustentabilidade como algo legal, mas, em muitos casos, não pratica o conceito.
Fala do tema só com a intenção de gerar imagem e lucro.
O trabalho que temos feito também tem a intenção de gerar lucro e produtividade – mas desde que seja de verdade.
Isto é, não podemos ter uma plataforma que não seja sustentável e enxuta .
Não posso criar um sistema transitório, que funciona um dia, e no outro não funciona mais.
Queremos criar uma plataforma coerente com nosso negócio .
A opção de ser sustentável ou não é da empresa.
É de cada um profissional as escolhas dos caminhos que levam a realização de seus sonhos.
Mas o objetivo é que as pessoas estejam inseridas em uma plataforma coerente, que oferece chances reais para aqueles que se esforçam de maneira real.
Trabalhar para criar meios para que as pessoas sejam felizes e produtivas .
Sabemos que, por meio dessa prosperidade, a empresa também prospera.
Em vez de criar uma máquina e usar para gerar resultados incríveis, temos que trabalhar no software.
Isso significa que o que os profissionais aceitavam antes, hoje não aceitam mais.
É preciso modernizar a maneira de lidar com as pessoas mostrando as oportunidades de desenvolvimento dentro deste novo formato .
Que mudanças são essas?
Começam pelo básico, definir responsabilidade e foco nos processos , que é dar tempo para as pessoas terem vida dentro e fora da empresa.
Felicidade não é ser permissivo.
Não oferecido agrado e mimos , presentinhos, dinheiro fácil, não somos bonzinhos.
Somos justos.
As pessoas têm uma predileção natural por justiça.
Quando você trata alguém com transparência e verdade, a resposta que recebe é compromisso.
O que propomos é uma filosofia bastante vantajosa para todos.
Não gosto quando dizem que a sociedade brasileira tem baixa produtividade.
Essa tipo de gestão com nova tuada na sanfona pretende mudar isso.
Passamos a vida ouvindo sobre a revolução industrial.
Mas é a revolução das pessoas.
Qual foi o ponto de partida para você desenvolver essas propostas.
As frustrações que tive ao longo da carreira tentando querer fazer mudanças do meu jeito .
Sempre quis ter um gestor que conversasse abertamente comigo, que se interessasse genuinamente por mim.
Em 2001 , quando retornava de uma viagem de trabalho no USA após um curso na Universidade de OHIO comecei a pensar sobre esses conceitos.
Quando viajo, tenho uma saudade tão grande da minha família, que fico mais reflexivo e me sinto um pouco mais intelectual, pensando sobre a vida com uma profundidade que, no dia a dia, não é comum para mim.
A partir dali, comecei a falar sobre o tema com outras pessoas, que foram me ajudando a criar uma prática.
Estamos tentando fazer todas as mudanças que sonhávamos. Isso inclui encontrar um gerente e poder conversar abertamente com ele.
Contar com o diretor e com o presidente da empresa de fato. Estamos tentando mostrar que a diferença entre o colaborador e o CEO da empresa é o tempo que deu a possibilidade de ele conquistar aquela posição.
Passaram-se nove anos desde que você começou a elaborar essa atitude .
Quanto tempo leva para mudar a mentalidade das pessoas.
Dizem que a cultura de uma empresa demora dez anos para ser mudada.
Na minha opinião, pode até demorar esse período determinado, mas só se for de algo ruim para algo pior.
Para algo melhor, demora o tempo que dura a dúvida.
Isto é, o tempo durante o qual as pessoas pensam:
“Onde eu vou perder?”, “O que ele quer com isso?”.
Em um primeiro momento, a tendência é desconfiar de que haja um objetivo oculto.
Depois que passa esse momento, as pessoas mergulham de cabeça porque faz sentido.
O que você fez para convencer os acionistas de que uma atitude de gestão baseada em equilíbrio e produtividade era algo no qual se deveriam investir?
Se eu disser para o acionista “vamos transformar essa empresa em um lugar feliz e produtivo porque isso é legal”, ele não vai se interessar.
Mas quando eu falo que se as pessoas estiverem felizes aqui dentro, serão mais produtivas e a lucratividade vai aumentar, é outra história.
Os acionistas são o reflexo da sociedade.
Se você aplica seu dinheiro em um banco, e outro banco oferecer uma rentabilidade melhor, você não vai querer trocar de banco.
Esse estilo de gestão muda a maneira como a empresa é vista pelos clientes , fornecedores e governo.
O objetivo é que o cliente perceba que a atenção dada a ele ocupa 100% do tempo.
Porque não há mais aqueles momentos chateados, que as pessoas têm quando não estão felizes com o que fazem e os conflitos nas relações institucionais são latentes .
Como é comum alguns outros executivos e empresários, chama as pessoas que trabalham na empresa de colaboradores em vez de funcionários e trocou o nome de algumas funções chamam isto de mudança .
Os comumente chamados de analistas de clima são os agentes de relacionamento, por exemplo.
Essa mudança pode ser interpretada como um preconceito com o significado literal das funções que as pessoas têm?
Afinal, o que há de errado em ser um funcionário ou um analista de clima ?
A lógica é simples. Quem funciona é máquina. Colaborador pode fazer algo mais do que funcionar, desde que ele queira.
A perda é grande para a empresa que ainda não acordou para esse modus operandi.
Já o agente de relacionamento também não faz a função exata de um atendente.
Ele se dedica a entender os problemas e a trazer soluções para o cliente interno e trabalha exclusivamente para a empresa.
Nós não automatizamos a vida de ninguém.
As pessoas precisam ser proativas para ajudar a melhorar o processo – e não só para criar lucro e aumentar a produção.
Muitos dirigentes relatam a sensação de solidão como um efeito colateral da posição, já que, no fim das contas, são eles os responsáveis pelo resultado da companhia.
Você sente essa solidão do espelho , espelho meu existe alguém mais bonito que eu ?
Ainda vemos no mercado dirigentes com jatinhos e CEOs que têm um elevador só para eles, um andar exclusivo, e que depois reclamam da solidão.
kkkkkkkkkkk
Aquele que reclama da solidão é quem não se aproxima, que não tem interesse genuíno e está artificialmente próximo das pessoas.
O executivo precisa ter um pouco de humildade para ceder seu tempo, que é escasso, e seguir o ritmo das pessoas.
Respeitar o tempo de Deus .
Não ser ingerente nas atividades de rotina e se ater as suas atribuições estratégicas.
Eu estou longe da solidão.
Mas para isso, tenho que ter disponibilidade para ser parado no corredor pelo estagiário que tem uma dúvida.
É quase como optar por não ser líder em tempo integral.
É aceitar que a liderança é situacional.
Quando chego a uma obra, aceito ser liderado por um eletricista.
Sigo cegamente a liderança dele porque é ele a referência naquele ambiente.
Assim também é com o mantenedor na planta.
Ele é quem vai garantir minha segurança.
Participo ativamente dos fóruns com toda a equipe, da diretoria a estagiários , mantenedores e eletricistas.
Isso tudo faz com que eu me sinta próximo das pessoas.
Uma queixa comum de altos executivos e empresários é a dificuldade de saberem exatamente o que está acontecendo nas camadas mais baixas, já que as pessoas evitam dar notícias ruins a eles.
isto é o princípio número um da mediocridade.
Eu converso com as pessoas abertamente, inclusive no campo de trabalho delas, então sei o que está acontecendo.
Acho lamentável um chefe ter que se disfarçar de funcionário, como fazem em alguns casos, para ter a experiência do dia a dia e ficar sabendo dos problemas.
Eu adoro ser participativo. Gosto de estar com as pessoas, de ouvir pontos de vista independentemente do nível hierárquico de cada um.
Essa proximidade não atrapalha na hora de ser firme e cobrar a equipe.
A meta não é ser padrinho de batismo do filho de ninguém, mas também não é ser o primeiro a ir para a grelha no churrasco da equipe.
Não é o jogo de pelada que vai tornar mais amigo e justo.
Quero ser justo – e não justiceiro. Isso, sim, é crível e inspira confiança.
É o que interessa.
Como medir os resultados dessa mudança de gestão.
É fazendo uma correlação direta da atitude de gestão com a satisfação dos empregados na pesquisa interna de clima.
Passamos dez anos fazendo essa pesquisa e tendo o resultado de satisfação.
Para conseguir uma quantidade razoável de respostas a dificuldade era grande .
Quando mudamos a percepção e reorientação gestão, passamos para mais de 80% de satisfação com uma atitude apenas .
Ou seja, existia um passivo que estava guardado em algum lugar e foi descontinuado e agora descoberto .
Nos dias de hoje, o diagnóstico de clima que fazemos , mostra um elevado índice de satisfação e credibilidade .
As mudanças serão absorvidas mais rapidamente o ritmo da sanfona terá mais harmonia e não trarão ruído aos ouvidos.
Isso mostra que estimular as pessoas a voltarem a acreditar nelas mesmas vale a pena e é fundamental .
É quase que um resgate de valores que adoraríamos ver de forma maciça se solidificar e dar consistência no desgaste do DNA da empresa .
É um círculo virtuoso que está começando .
Talvez para ter mais lucro e produtividade , só precisemos ser um pouco mais efetivos , satisfeitos e felizes.
Vamos em frente que a sanfona já começou a tocar.
